Was das Rabattmanagement systemübergreifend erfassen muss
Eine Rabattvereinbarung ist schnell beschrieben, aber kompliziert zu berechnen, da die benötigten Daten an unterschiedlichen Stellen liegen. Fünf Komponenten müssen zusammengeführt werden, und nur eine davon liegt von Anfang an als strukturierter Datensatz vor.
- Die Vertragsbedingungen: die ausgehandelten Schwellenwerte, Prozentsätze, Staffeln und Gültigkeitszeiträume, die normalerweise als Vertragsdokument und nicht als strukturierte Datenfelder vorliegen
- Qualifizierende Transaktionen: welche Einkäufe oder Verkäufe auf einen Schwellenwert angerechnet werden, basierend auf Produktgruppen-, Kunden- und Datumsregeln
- Fortschritt zum Schwellenwert: wie nah ein Konto an der nächsten Rabattstufe ist – die Kennzahl, die das Vertriebsteam am dringendsten benötigt, aber am seltensten sieht
- Die Rückstellung: der Betrag, den die Finanzabteilung in der laufenden Periode für erwartete Rabatte verbucht, noch bevor das Geld tatsächlich eingeht
- Abrechnung: der gestellte Anspruch, die erhaltene Gutschrift und der Abgleich zwischen dem geforderten und dem tatsächlich gezahlten Betrag
Nur der zweite Punkt ist unkompliziert, da Transaktionsdaten bereits strukturiert im ERP-System vorliegen. Der erste Punkt ist ein Dokument, der dritte eine Berechnung, die kaum jemand kontinuierlich durchführt, und die letzten beiden hängen von den anderen ab. Deshalb ist der Rabattwert, den die Finanzabteilung unterjährig ausweist, fast immer nur eine Schätzung.
Warum bleiben Rabattberechnungen bloße Schätzungen?
Die Bedingungen liegen als Fließtext und nicht als Daten vor. Eine Rabattvereinbarung ist ein ausgehandeltes Dokument, dessen Bedingungen in Sätzen formuliert sind. Jemand muss diese in eine Regel übersetzen, die auf Transaktionsdatensätze angewendet werden kann – und das bei jeder Vertragsverlängerung erneut.
Bei gestaffelten Vereinbarungen lässt sich der korrekte Betrag erst nach Ablauf des Zeitraums ermitteln. Sobald ein Schwellenwert überschritten wird, zahlen viele Unternehmen einen höheren Satz auf das gesamte Einkaufsvolumen und nicht nur auf den Teil, der über der Schwelle liegt. Die korrekte Rückstellung für den ersten Monat hängt daher davon ab, ob dieser Schwellenwert letztlich erreicht wird – was die Finanzabteilung nur prognostizieren kann. Die Korrektur erfolgt erst später, und genau hier lauern die unangenehmen Überraschungen.
Das Volumen verschärft beide Probleme. Ein mittelständischer Distributor kann mehrere hundert Lieferantenvereinbarungen verwalten und zusätzlich Kundenrabatte anbieten, jeweils mit eigenen Produktgruppen und Zeiträumen. Die Anzahl der Kombinationen übersteigt schnell die Kapazität einer Tabellenkalkulation, ohne dass Fehler bemerkt werden – und genau das ist das wiederkehrende Muster von Datenchaos im B2B-Vertrieb. Nichts davon fällt sofort auf, weshalb sich dieser Zustand über Jahre hinweg halten kann.
Was ein schlechtes Rabattmanagement einen Distributor kostet
Nichts geht kaputt und kein Kunde beschwert sich. Die Verluste summieren sich in etwa in dieser Reihenfolge.
- Knapp verfehlte Schwellenwerte: ein Konto erreicht knapp nicht die nächste Stufe, obwohl niemand den Fortschritt verfolgt hat und das zusätzliche Volumen leicht hätte erzielt werden können
- Nicht geltend gemachte Ansprüche: Rabatte aus kleineren Vereinbarungen werden nicht eingefordert, da der Aufwand für die Ermittlung des Anspruchs höher ist als der Wert des Rabatts selbst
- Akzeptierte Unterzahlungen: eine Lieferantengutschrift fällt niedriger aus als erwartet und wird akzeptiert, weil eine erneute Prüfung teurer wäre als die Differenz wert ist
- Geschäfte mit falscher Margenkalkulation: Angebote basieren auf einer Bruttomarge, die Rabatte ignoriert, wodurch profitable Geschäfte abgelehnt und margenschwache Aufträge gewonnen werden
Der vierte Punkt ist der kostspieligste, da es sich nicht um einen Buchhaltungsfehler handelt. Das Unternehmen trifft kommerzielle Entscheidungen auf Basis einer Marge, die nicht der tatsächlichen Rendite des Geschäfts entspricht.
Warum bestimmen Rabatte die tatsächliche Marge und nicht der Bruttowert?
Im Vertrieb machen Rabatteinnahmen häufig einen wesentlichen Teil des Nettogewinns aus und sind keine bloße Rundungsdifferenz. Die Bruttomarge auf der Rechnung ist daher konzeptbedingt unvollständig. Der Rabatt, der ein margenschwaches Geschäft in ein profitables verwandelt, trifft erst Wochen oder Monate nach der Verbuchung des Verkaufs ein. Ein Margenwert, der diesen Faktor ausklammert, kann zu falschen Einschätzungen bei Produkten, Kunden und Geschäften führen.
Die praktischen Konsequenzen betreffen das Vertriebsteam. Ein Mitarbeiter, der sieht, dass ein Kunde kurz vor der nächsten Rabattstufe steht, kann ein gezieltes Gespräch führen. Wer hingegen nur mit der Bruttomarge arbeitet, weiß gar nicht, dass diese Möglichkeit besteht – ein kommerzieller Verlust, kein buchhalterischer. Die Lücke zu schließen hängt davon ab, wo die Berechnung stattfindet und welche Daten in sie einfließen.
Wie eine Integrationsplattform das Rabattmanagement unterstützt
Distributoren verwalten Rabatte an einer von drei Stellen, wobei jede Option ihre spezifischen Schwächen hat. Eine dedizierte Rabattmanagement-Plattform bildet komplexe Vereinbarungen zwar gut ab, ist aber immer nur so präzise wie die Transaktionsdaten, die sie aus dem ERP-System erhält. Die Rabattfunktionalität von ERP-Systemen bewältigt Standardstrukturen, stößt jedoch bei individuell ausgehandelten Ausnahmen an ihre Grenzen. Die meisten Distributoren arbeiten in der Praxis mit Tabellenkalkulationen, was eine Abhängigkeit von einzelnen Personen schafft. Genau diese manuelle Basis ist es, die Großhandelsautomatisierung in der Regel ersetzen soll.
Keine dieser drei Lösungen ist der Ort, an dem die Transaktionen erfasst werden. Die Berechnung ist immer einen Schritt von den zugrunde liegenden Daten entfernt, und genau diese Lücke soll eine Integration Platform-as-a-Service (iPaaS) schließen. Auf der Alumio iPaaS erfolgt dies in vier Schritten.
- Kontinuierliche Übermittlung qualifizierender Transaktionen: ereignisgesteuerte Datenrouten übertragen Verkaufs- und Einkaufsbelege in Echtzeit an das Berechnungssystem, sodass der Fortschritt bei Erreichen von Schwellenwerten aktuell bleibt, anstatt erst zum Monatsende neu berechnet zu werden
- Anpassung von Produkt- und Kundengruppierungen: ein Datentransformer ordnet Transaktionen den jeweils vereinbarten Produkthierarchien zu, da Lieferanten Produkte selten so gruppieren wie der Distributor
- Übermittlung von Rückstellungszahlen an die Finanzabteilung: berechnete Positionen werden in einem definierten Zyklus in das ERP-System übertragen, sodass das Hauptbuch mit fundierten Zahlen statt mit Schätzungen arbeitet
- Rückführung von Gutschriften zur Überprüfung: Lieferantengutschriften werden mit dem System abgeglichen, das den ursprünglichen Anspruch enthält, sodass Diskrepanzen zwischen geforderten und gezahlten Beträgen sofort sichtbar werden, anstatt unbemerkt zu bleiben
Diese Abläufe werden konfiguriert, anstatt für jede Vereinbarung manuell programmiert zu werden; für Fälle, in denen eine Konfiguration nicht ausreicht, steht der Code-Transformer zur Verfügung. Eine neue Lieferantenvereinbarung erfordert somit lediglich eine Konfigurationsänderung und keine neue Tabellenkalkulation. Was sich ändert, ist nicht die Genauigkeit der Berechnung, sondern der Zeitpunkt ihrer Verfügbarkeit.
Was Rabattmanagement bewirkt, wenn die Position transparent ist
Rabattmanagement wird meist als reine Finanzaufgabe betrachtet, die zum Periodenende korrekt berechnet wird, anstatt während des laufenden Zeitraums aktiv darauf zu reagieren.
Im Großhandel und Vertrieb ist die Position auf drei Abteilungen verteilt. Der kaufmännische Leiter verhandelt Preise und muss wissen, was ein Kundenrabatt kostet. Der Vertriebsleiter steuert die Konten auf Schwellenwerte hin und muss wissen, wie weit das Ziel noch entfernt ist. Der Finanzcontroller verwaltet die Rückstellungen und verantwortet die zugrunde liegenden Annahmen. Niemand von ihnen sieht das Gesamtbild.
Die Position sichtbar zu machen, solange man noch Einfluss darauf nehmen kann, verändert den Zweck des Rabattmanagements. Ein erreichbarer Bonus-Level wird zum Ziel statt zur verpassten Chance, und ein Geschäft kann auf Basis der tatsächlichen Marge kalkuliert werden. Sobald die Position kontinuierlich berechnet wird, anstatt sie erst zum Periodenende zusammenzustellen, ist der Rabatt nicht mehr der Teil der Marge, von dem der Distributor erst ganz zum Schluss erfährt.
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