Wat kortingsbeheer moet bijhouden in verschillende systemen
Een kortingsovereenkomst is kort te beschrijven, maar lastig te berekenen, omdat elk onderdeel dat nodig is voor de berekening ergens anders staat. Vijf onderdelen moeten samenkomen, en slechts één daarvan is vanaf het begin leesbare data.
- De overeenkomstvoorwaarden: de onderhandelde drempels, percentages, staffels en kwalificatieperioden, die meestal bestaan als contractdocument in plaats van als gestructureerde velden
- Kwalificerende transacties: welke inkopen of verkopen meetellen voor een drempel, bepaald door productgroep-, klant- en datumregels
- Voortgang richting drempel: hoe dicht een account bij de volgende staffel zit; het cijfer dat het verkoopteam het hardst nodig heeft en het minst ziet
- De overlopende post: het bedrag dat de financiële afdeling in de huidige periode erkent voor korting die naar verwachting wordt verdiend, geboekt voordat het geld binnen is
- Afwikkeling: de ingediende claim, de ontvangen creditnota en de betaling die overeenkomt met de geclaimde bedragen
Alleen het tweede punt is eenvoudig, omdat transactiegegevens al gestructureerd zijn en al in het ERP-systeem staan. Het eerste is een document, het derde is een berekening die bijna niemand continu uitvoert, en de laatste twee zijn afhankelijk van beide. Daarom is het kortingscijfer dat de financiële afdeling halverwege de periode rapporteert bijna altijd een schatting.
Waarom blijven berekeningen voor kortingsbeheer schattingen?
De voorwaarden komen binnen als tekst in plaats van als data. Een kortingsovereenkomst is een onderhandeld document met voorwaarden die in zinnen zijn opgeschreven. Iemand moet dit omzetten in een regel die wordt toegepast op transactiegegevens, en dit proces herhalen telkens wanneer de overeenkomst wordt vernieuwd.
Bij getrapte afspraken is het juiste bedrag pas bekend aan het einde van de periode. Vaak geldt er een hoger tarief voor alles wat gedurende de periode is ingekocht zodra een drempelwaarde wordt overschreden, en niet alleen voor het volume daarboven. De juiste overlopende post voor de eerste maand hangt daarom af van de vraag of die drempel uiteindelijk wordt gehaald, iets wat de financiële afdeling alleen kan voorspellen. De correctie volgt later, en dat is waar de onaangename verrassingen zich bevinden.
Volume verergert beide problemen. Een middelgrote distributeur kan honderden leveranciersovereenkomsten hebben en daarnaast klantkortingen aanbieden, elk met eigen productgroepen en data. Het aantal combinaties overstijgt al snel wat een spreadsheet kan bevatten zonder dat er fouten insluipen die niemand opmerkt, wat het terugkerende patroon is van datachaos in B2B-distributie. Niets valt zichtbaar uit, en daarom blijft dit jarenlang voortbestaan.
Wat slecht kortingsbeheer een distributeur kost
Niets gaat kapot en geen enkele klant klaagt. De verliezen stapelen zich grofweg in deze volgorde op.
- Drempelwaarden net niet gehaald: een account eindigt net onder een staffel die niemand in de gaten hield, terwijl het extra volume eenvoudig te realiseren was geweest
- Claims die nooit worden ingediend: verdiende kortingen op kleinere overeenkomsten blijven onopgeëist, omdat het berekenen van het recht op korting meer moeite kost dan de claim waard is
- Geaccepteerde onderbetalingen: een creditnota van een leverancier valt lager uit dan verwacht en wordt geaccepteerd, omdat het controleren ervan meer kost dan het verschil waard is
- Deals geprijsd op basis van de verkeerde marge: offertes worden gebaseerd op een brutomarge die geen rekening houdt met kortingen, waardoor winstgevende opdrachten worden afgewezen en verlieslatende opdrachten worden binnengehaald
De vierde is de kostbare, omdat het geen boekhoudkundige fout is. Het bedrijf neemt commerciële beslissingen op basis van een marge die niet de werkelijke marge van de deal is.
Waarom bepalen kortingen de werkelijke marge in plaats van de brutomarge?
In de distributie vormt kortingsinkomen vaak een aanzienlijk deel van de nettowinst in plaats van een kleine correctie. De brutomarge op de factuur is daarom per definitie onvolledig. De korting die een krappe deal in een goede verandert, komt pas weken of maanden na de verkoop binnen. Een margecijfer dat dit buiten beschouwing laat, kan leiden tot verkeerde keuzes wat betreft producten, klanten en deals.
Het praktische gevolg ligt bij het verkoopteam. Een vertegenwoordiger die ziet dat een account net onder de volgende staffel zit, kan een specifiek gesprek voeren. Iemand die alleen met de brutomarge werkt, weet niet dat die mogelijkheid bestaat, wat een commercieel verlies is in plaats van een boekhoudkundig verlies. Het dichten van dat gat hangt af van waar de berekening plaatsvindt en welke data daarvoor beschikbaar is.
Hoe een integratieplatform rebate management ondersteunt
Distributeurs beheren kortingen op een van de drie volgende plekken, waarbij elke keuze zijn eigen zwakte heeft. Een gespecialiseerd platform voor rebate management kan complexe afspraken goed modelleren, maar is slechts zo nauwkeurig als de transactiedata die vanuit het ERP wordt aangeleverd. De rebate-functionaliteit van een ERP kan overweg met standaardstructuren, maar heeft moeite met zwaar onderhandelde uitzonderingen. De meeste distributeurs werken in de praktijk met spreadsheets, wat een afhankelijkheid van één persoon creëert. Die handmatige basis is precies wat automatisering in de groothandel meestal moet vervangen.
Geen van deze drie opties is de plek waar de transacties zelf worden vastgelegd. De berekening staat altijd op afstand van de data waarvan deze afhankelijk is, en die afstand is precies wat een Integration Platform-as-a-Service (iPaaS) overbrugt. Op het Alumio iPaaS neemt dit werk vier vormen aan.
- Kwalificerende transacties continu aangeleverd: event-gestuurde datastromen sturen verkoop- en inkoopgegevens direct door naar de berekening zodra ze plaatsvinden, waardoor de voortgang ten opzichte van drempelwaarden actueel is in plaats van dat deze pas aan het eind van de maand wordt herberekend
- Product- en klantgroeperingen opnieuw vormgegeven: een datatransformer koppelt transacties aan de producthiërarchieën die in elke afspraak worden gebruikt, aangezien leveranciers producten zelden op dezelfde manier groeperen als een distributeur
- Accrual-cijfers aangeleverd aan finance: berekende posities worden volgens een vast schema in het ERP ingevoerd, zodat het grootboek een berekend cijfer ontvangt in plaats van een schatting
- Creditnota's teruggekoppeld voor controle: creditnota's van leveranciers komen terecht in het systeem dat de oorspronkelijke claim bevat, waardoor een verschil tussen geclaimd en betaald bedrag direct zichtbaar wordt in plaats van dat het onopgemerkt blijft
Deze stromen worden geconfigureerd in plaats van per afspraak handmatig gebouwd, waarbij de Code Transformer beschikbaar is voor situaties waarin configuratie niet volstaat om een regel uit te drukken. Een nieuwe leveranciersafspraak wordt zo een configuratiewijziging in plaats van weer een nieuw tabblad in een spreadsheet. Wat verandert is niet de nauwkeurigheid van de berekening, maar het moment waarop deze beschikbaar is.
Wat rebate management oplevert als de positie inzichtelijk is
Rebate management wordt meestal behandeld als een financiële verplichting die aan het einde van een periode correct wordt berekend, in plaats van dat er actie op wordt ondernomen terwijl de periode nog loopt.
In de groothandel en distributie is de positie verdeeld over drie afdelingen. De commercieel directeur bepaalt de prijzen van deals en moet weten wat een klantkorting gaat kosten. De salesmanager stuurt accounts aan richting drempelwaarden en moet weten hoe ver iedereen daar nog vanaf zit. De financieel controller beheert de voorzieningen en onderbouwt de aannames daarachter. Niemand van hen ziet het totaalplaatje.
Door de positie inzichtelijk te maken terwijl er nog tijd is om bij te sturen, verandert het doel van rebate management. Een haalbare staffel wordt een doel in plaats van een gemiste kans, en een deal kan worden geprijsd op basis van de marge die deze werkelijk zal opleveren. Zodra de positie continu wordt berekend in plaats van pas aan het einde van de periode te worden samengesteld, is de korting niet langer het laatste onderdeel van de marge waar een distributeur achter komt.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)
