Lo que la gestión de rappels debe rastrear entre sistemas
Un acuerdo de rappel es breve de describir pero complejo de calcular, porque cada elemento necesario para el cálculo se encuentra en un lugar distinto. Deben unirse cinco piezas, y solo una de ellas nace como datos legibles.
- Las condiciones del acuerdo: los umbrales, porcentajes, niveles y periodos de calificación negociados, que normalmente existen como un documento contractual en lugar de campos estructurados
- Transacciones que califican: qué compras o ventas cuentan para un umbral, determinado por reglas de grupo de productos, cliente y fecha
- Progreso hacia el umbral: qué tan cerca está una cuenta del siguiente nivel, la cifra que el equipo de ventas más necesita y menos ve
- La provisión: el importe que el departamento financiero reconoce en el periodo actual por el rappel que espera devengar, contabilizado antes de que llegue el dinero
- Liquidación: la reclamación presentada, la nota de crédito recibida y la conciliación entre el pago recibido y lo reclamado
Solo el segundo punto es sencillo, porque los datos de las transacciones ya están estructurados y en el ERP. El primero es un documento, el tercero es un cálculo que casi nadie ejecuta de forma continua, y los dos últimos dependen de ambos. Es por eso que la cifra de rappels que informa el departamento financiero a mitad del periodo es casi siempre una estimación.
¿Por qué los cálculos de gestión de rappels siguen siendo estimaciones?
Las condiciones llegan como texto en lugar de como datos. Un acuerdo de rappel es un documento negociado con sus condiciones redactadas en oraciones. Alguien tiene que convertirlo en una regla que se ejecute sobre los registros de transacciones, y volver a hacerlo cada vez que se renueve el acuerdo.
Los acuerdos escalonados hacen que la cifra correcta sea imposible de conocer hasta que finaliza el periodo. Muchos aplican una tarifa más alta a todo lo comprado durante el periodo una vez que se supera un umbral, no solo al volumen que lo excede. Por tanto, el devengo correcto del primer mes depende de si finalmente se alcanzará ese umbral, algo que el departamento financiero solo puede pronosticar. La corrección llega más tarde, y es ahí donde se esconden las sorpresas desagradables.
El volumen agrava ambos problemas. Un distribuidor mediano puede gestionar varios cientos de acuerdos con proveedores y, además, ofrecer descuentos a clientes, cada uno con sus propias agrupaciones de productos y fechas. El número de combinaciones supera rápidamente lo que una hoja de cálculo puede contener sin errores inadvertidos, que es la forma recurrente del caos de datos en la distribución B2B. Nada falla de forma visible, razón por la cual persiste durante años.
Lo que le cuesta a un distribuidor una mala gestión de los descuentos
Nada se rompe y ningún cliente se queja. Las pérdidas se acumulan aproximadamente en este orden.
- Umbrales no alcanzados por poco: una cuenta termina justo por debajo de un nivel que nadie estaba siguiendo, cuando el volumen adicional habría sido fácil de conseguir
- Reclamaciones nunca presentadas: los descuentos ganados en acuerdos menores no se reclaman, porque calcular el derecho al cobro requiere más esfuerzo de lo que vale la reclamación
- Pagos insuficientes aceptados: un abono de un proveedor llega por un importe inferior al esperado y se acepta, porque volver a comprobarlo cuesta más que la diferencia en cuestión
- Acuerdos basados en un margen incorrecto: las cotizaciones se basan en un margen bruto que ignora el descuento, por lo que se rechazan negocios rentables y se aceptan otros con márgenes mínimos
El cuarto punto es el más costoso, porque no se trata de un error contable. La empresa está tomando decisiones comerciales basándose en un margen que no es el que realmente generará el acuerdo.
¿Por qué los descuentos determinan el margen real en lugar del bruto?
En la distribución, los ingresos por descuentos suelen representar una parte sustancial del beneficio neto, no un simple ajuste contable. Por tanto, el margen bruto de la factura es incompleto por diseño. El descuento que convierte un acuerdo poco rentable en uno bueno llega semanas o meses después de que se registre la venta. Una cifra de margen que lo excluya puede señalar productos, clientes y acuerdos equivocados.
La consecuencia práctica recae en el equipo de ventas. Un representante que puede ver que una cuenta está justo por debajo del siguiente nivel tiene la oportunidad de mantener una conversación específica. Quien trabaja solo con el margen bruto desconoce que esa oportunidad existe, lo cual supone una pérdida comercial, no contable. Cerrar esa brecha depende de dónde se realice el cálculo y de qué datos lleguen a él.
Cómo una plataforma de integración facilita la gestión de rappels
Los distribuidores gestionan los rappels de tres formas distintas, y cada una tiene sus puntos débiles. Una plataforma especializada en gestión de rappels modela acuerdos complejos con eficacia, pero su precisión depende totalmente de los datos de transacciones que recibe del ERP. La funcionalidad de rappels del ERP maneja estructuras estándar, pero tiene dificultades con las excepciones negociadas. La mayoría de los distribuidores utiliza hojas de cálculo, lo que genera una dependencia crítica de una sola persona. Esa base manual es lo que la automatización mayorista suele reemplazar.
Ninguna de estas tres opciones es donde se registran las transacciones. El cálculo siempre se realiza al margen de los datos de los que depende, y esa distancia es precisamente lo que una plataforma de integración como servicio (iPaaS) busca eliminar. En la iPaaS de Alumio, este trabajo adopta cuatro formas.
- Transacciones cualificadas entregadas de forma continua: las rutas de datos basadas en eventos envían los registros de ventas y compras al cálculo en tiempo real, por lo que el progreso hacia los umbrales está siempre actualizado en lugar de recalcularse a fin de mes
- Reorganización de productos y clientes: un transformador de datos asigna las transacciones a las jerarquías de productos que utiliza cada acuerdo, ya que los proveedores rara vez agrupan los productos de la misma forma que el distribuidor
- Cifras de devengo entregadas a finanzas: las posiciones calculadas se integran en el ERP en un ciclo definido, de modo que el libro mayor recibe una cifra calculada y no una estimación
- Notas de crédito devueltas para su verificación: las notas de crédito de los proveedores llegan al sistema que contiene la reclamación original, lo que permite detectar cualquier discrepancia entre lo reclamado y lo pagado en lugar de que pase desapercibida
Estos flujos se configuran en lugar de crearse manualmente para cada acuerdo, con la opción de usar el transformador de código cuando la configuración no permite expresar una regla. Un nuevo acuerdo con un proveedor se convierte en un cambio de configuración en lugar de una nueva pestaña en una hoja de cálculo. Lo que cambia no es la precisión del cálculo, sino el momento en que está disponible.
Lo que aporta la gestión de rappels cuando la posición es visible
La gestión de rappels suele tratarse como una obligación financiera, calculada correctamente al cierre del periodo en lugar de actuar sobre ella mientras el periodo aún está en curso.
En el sector mayorista y de distribución, la posición se divide entre tres departamentos. El director comercial fija los precios de los acuerdos y necesita saber cuánto costará un rappel de cliente. El director de ventas trabaja con las cuentas para alcanzar los umbrales y necesita saber cuánto falta para llegar a cada uno. El controlador financiero gestiona el devengo y justifica las hipótesis detrás del mismo. Ninguno de ellos ve la cifra completa.
Hacer visible la posición mientras aún hay tiempo para influir en ella cambia el propósito de la gestión de rappels. Un nivel de descuento al alcance se convierte en un objetivo en lugar de una oportunidad perdida, y un acuerdo puede valorarse según el margen real que generará. Una vez que la posición se calcula de forma continua en lugar de consolidarse al cierre del periodo, el rappel deja de ser la parte del margen que el distribuidor descubre al final.
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