Dónde se acumula realmente el tiempo de entrega de producción
Los fabricantes miden el tiempo de entrega de principio a fin y luego buscan ahorros en las partes que involucran maquinaria. Se optimizan los tiempos de ciclo, se acortan los cambios de configuración y se rediseñan las distribuciones. Esos esfuerzos son reales y abordan la mitad visible del problema.
Gran parte del tiempo transcurrido es tiempo de espera, donde el trabajo permanece estancado a la espera de una decisión, un documento o una entrada de datos. Una pieza espera un plano revisado. Una orden de trabajo espera una lista de materiales que coincida con la revisión actual. Un comprador espera a saber que un componente ha cambiado antes de realizar el siguiente pedido.
La espera entre sistemas es la categoría menos analizada de todas. Rara vez aparece en un análisis de tiempo de entrega, porque ningún departamento se hace responsable de ella y porque parece una tarea administrativa más que de producción.
¿Por qué las órdenes de cambio de ingeniería tardan tanto en llegar a producción?
Una orden de cambio de ingeniería es una instrucción controlada para modificar un producto, y su retraso proviene de la cantidad de sistemas que deben actuar antes de que algo cambie físicamente. La aprobación en sí rara vez es la parte lenta.
Un cambio aprobado debe llegar al ERP para que la lista de materiales de fabricación, los costos estándar y las órdenes de trabajo abiertas lo reflejen. Debe llegar a compras para que el componente antiguo deje de pedirse y el reemplazo se obtenga con su propio tiempo de entrega. Debe llegar a la planta para que los operarios fabriquen según la revisión actual y no según la que se imprimió el mes pasado. Cada uno de ellos es un sistema independiente con un responsable distinto.
Cuando las transferencias son manuales, un cambio se mueve a la velocidad de quien se acuerde de moverlo. Una aprobación de tres días se convierte en una implementación de tres semanas, y la brecha permanece invisible hasta que alguien fabrica con una revisión obsoleta.
Las transferencias que añaden días a un cambio
Cada transferencia entre sistemas es un lugar donde un cambio puede quedar estancado. El patrón es constante en la mayoría de las operaciones:
- Entrada de revisión: la lista de materiales de ingeniería se vuelve a introducir en el ERP como lista de materiales de fabricación, generalmente a mano y a menudo días después de su aprobación
- Actualización de costos y abastecimiento: los costos estándar y los registros de proveedores se modifican por separado, por lo que compras puede pedir la pieza incorrecta mientras tanto
- Efectividad de la orden de trabajo: las órdenes de trabajo abiertas se revisan una por una para decidir cuáles se fabrican con la revisión antigua y cuáles con la nueva
- Documentación de planta: los planos y las instrucciones de trabajo se vuelven a emitir a la planta, a veces en papel, sin confirmación de que la versión anterior haya sido retirada
Cada paso es breve por sí solo. Secuenciados, con una cola de espera delante de cada uno, representan la mayor parte del intervalo entre la aprobación y la producción.
¿Qué elimina realmente la automatización de la transferencia de cambios?
Elimina la cola, no el trabajo. La revisión aún debe validarse, costearse y obtenerse. Lo que desaparece es la espera entre esos pasos, junto con la reintroducción de datos que genera errores mientras el cambio está pendiente.
La mecánica de esa transferencia, convertir una lista de materiales de ingeniería en la estructura que espera el ERP y enviar la ruta a la planta, es lo que describe el hilo digital entre PLM, ERP y MES. El argumento del tiempo es más sencillo que el de la arquitectura. Cuando un cambio aprobado se mueve por sí solo, el intervalo entre la aprobación y el estado de fabricación se reduce al tiempo que requieren las comprobaciones en sí.
Un compromiso merece ser mencionado. Automatizar esta transferencia significa que el proceso de cambio debe ser correcto, porque una revisión errónea llega ahora a todos los sistemas de inmediato en lugar de ser detectada por alguien que la vuelve a escribir. La solución es la validación en el punto de transferencia, no una transferencia más lenta.
Cómo una plataforma de integración acorta el ciclo de cambios
Una plataforma de integración se sitúa entre el PLM, el ERP y los sistemas de planta, y trata un cambio aprobado como un evento en lugar de como un documento. Cuando el PLM publica una revisión, la plataforma la recoge, la adapta al formato que espera cada sistema receptor y la entrega en el orden que requiere el proceso.
En la iPaaS de Alumio, esa lógica funciona así:
- Rutas: transportan el cambio aprobado como un flujo basado en eventos, de modo que la propagación comienza en el momento de la aprobación en lugar de esperar a la siguiente sincronización programada
- Transformadores: convierten la estructura de ingeniería al formato que acepta el ERP, por lo que la entrega es automática sin que se convierta automáticamente en un error
- Almacenamiento: mantiene el estado intermedio, de modo que un cambio que falla en un paso se vuelve a procesar en lugar de tener que introducirse manualmente
- Registro y alertas: registran hasta dónde llegó cada cambio y cuándo, convirtiendo el tiempo de ciclo en una cifra que la empresa puede medir en lugar de estimar
Debido a que esas conexiones se configuran en lugar de construirse a mano para cada par de sistemas, con el Transformador de Código disponible donde la configuración no puede expresar un requisito, añadir una segunda planta o cambiar un PLM no implica empezar el trabajo de nuevo. Eso es importante para Integración de ERP en la fabricación por lo general, donde los mismos flujos tienden a reconstruirse cada vez que un sistema cambia.
Por qué la reducción del tiempo de entrega comienza con el proceso de cambio
Los programas de tiempo de entrega suelen comenzar donde el trabajo es visible: en la planta. La mayor reserva se encuentra en los vacíos entre sistemas, donde un cambio espera a que una persona lo haga avanzar.
Las órdenes de cambio de ingeniería son el caso más claro, porque el retraso es totalmente administrativo y totalmente medible. Una empresa que sabe cuántos días pasan entre la liberación y la producción tiene una cifra que puede atacar. La mayoría no tiene esa cifra, lo cual es, en sí mismo, el hallazgo.
Acortar ese intervalo genera un efecto compuesto. Ciclos de cambio más rápidos significan menos fabricaciones con la revisión incorrecta, menos desperdicio y una empresa capaz de ajustar un producto sin que el ajuste cueste tres semanas de rendimiento.
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